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华为干部管理体系为华为战略经营落地提供了保障

发布时间:2023-05-28 12:37:21 作者:珏佳青岛猎头公司 点击次数:316

青岛猎头公司(珏佳猎头)认为大多数企业对于人才的态度是“筑巢引凤”。简单讲就是企业通过高薪、高福利,或者优质的工作环境等条件,把人才招致麾下。

 

华为的人才招募策略,不仅仅局限在“筑巢引凤”,很早就开始实行“为凤筑巢”。

人才在哪儿,资源在哪儿,华为就在哪儿,而不是一味强调把人才和资源集中到一个地方,统一管理。华为会尽可能地为人才提供合适的场景、条件来激发创新。

截至目前,华为在全球设立了16个研发中心,包括北京、上海、南京、杭州、武汉、成都、西安等国内人才密集的城市,以及美国、俄罗斯、加拿大、日本、韩国、英国、法国、瑞典等研发中心,同时与全球顶级电信运营商成立了28个联合创新中心。

表象的背后,是华为布局全球创新能力的策略。用华为的话来说就是:“在有凤的地方筑巢,而不局限在仅仅筑巢引凤。”华为会在全球范围内寻找人才,然后围绕人才建立一个团队,而不是一定要把他招到中国来。

 

华为有一套沿用了20余年的干部管理体系,过程中没有进行大的调整,上下都能坚定不移地执行和落地。

 

 

华为的干部管理体系由五部分组成:干部管理的组织架构体系、机制设计、落地实施、氛围营造、配套制度保障。

 

华为干部系统主要包括:

①干部的档案管理系统。

②干部的职位管理系统。

③干部的任职资格系统。

④干部的绩效管理系统。

⑤ 干部的选拔系统。

⑥ 干部的选拔系统。

⑦干部的培养体系。

⑧干部的薪酬待遇系统。

 

华为以业务能力作为第一位的,而财务管理能力、人力资源管理能力,都是后天可以学习和培养的。如果一个人,业务能力很强,华为会为这位业务骨干进行经营管理能力培训,然后让他具备走上经营管理岗位的能力。

 

也就是说,华为的财务、人力、各个业务部门的管理者,都从一线来,都有很强的业务背景。

想一想,这样的人才选拔和人才路径,真的很华为。

 

干部管理机制设计是干部管理体系的核心内容,包括干部的选拔要求、发展机制、流动机制以及人才梯队建设等。华为以责任结果为导向建立了一套干部选拔方式。

 

 

对于企业来说,人才是非常重要的事情。但在企业的发展过程中,对人才的选、育、用、留存在很多实际问题,很多关于人才的问题在我们身边经常发生,但却往往被忽略,让我们好好盘点一下:

 

 

1、为什么企业在频繁招聘?

 

企业频繁招聘首先是企业缺乏凝聚力的一种表现。

①如果企业频繁招聘的是高层管理岗位,说明企业的发展前景或者管理现状很难吸引高层管理人员并让他们发挥自身的能力和价值;

 

②如果企业频繁招聘的是中基层管理岗位,说明企业在急速扩张中或者公司的部分团队出现了问题,许多岗位需要更新换代;

 

③如果企业频繁招聘一线人员,则说明企业的一线管理出了问题。

 

当然,还不能排除人为的招聘因素。但无论何种情况,频繁招聘也催生了各类招聘网站、猎头公司的兴起。

 

频繁招聘看似司空见惯的现象,实际上反映了很多潜在的问题:

 

 

1、人才培养机制没有建立。

各个企业都不愿意自己培养人才,都喜欢拿来主义,但却不知道拿来主义面临诸多问题:人才对文化和团队的适应、对企业发展的认知、企业对人才的留用和团队文化的破坏等等。

 

2、企业经营管理的问题。

俗话说:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。在客观环境没有太大变化的情况下,企业的人才不断流失、企业频繁招聘各类人才,能够反映出的经营管理问题就是一把手的问题,一把手的管理风格、一把手的选人用人、一把手的个人能力以及一把手的战略思维等等。

 

3、企业文化的建立问题。

企业文化的建立是很多中小企业的短板,也许正是这个短板造成企业的人才不断地流失和更迭。

 

 

什么情况下企业需要引进人才,需要引进什么人才?

 

 

任何企业都需要引进人才,但需要引进人才的数量并不多,除非企业处于急速扩张阶段。

 

在正常的经营情况下,我们需要引进人才的情况非常少:

 

①跨行或跨界。

进入新的行业,“隔行如隔山”,公司摸索前进,不仅会消耗大量的人力、财力,更重要的是会错过难得的发展机遇。要想抓住机遇,引进专业技术人才可能是最好选择。

 

②规模扩大引进专业或职业化人才。

在企业规模扩大后,面临人才短缺的情况,特别是某些专业或职业化人才需要引进。因为普通的管理人才可以通过内部的晋升来实现,而专业或职业化人才一般是中小型企业的短板,如:人力资源、财务管理、品牌运作、产品规划、造型设计等等。

 

如果没有合适的人才,我们怎么办?在传统观念下,我们对空缺岗位一般采取“宁缺勿滥”的态度。

 

这种观念的形成基于以下的背景:

国有企业人才相对宽松,在一个管理岗位空缺的情况下,一般有两至三人都接近或符合岗位的基本要求;而在大多数民营企业人才相对紧缺,在一个管理岗位空缺的情况下,一般很难找到合适的人选,即使能够找到一个接近岗位要求的人选,也往往因为存在某方面的缺陷而难以胜任。

 

在这种情况下,我们普遍采取的方法是在没有合适人选的情况下,宁缺勿滥,往往由高一级领导或相关领导兼任。因为我们积累了很多的教训,人才达不到岗位的要求强行任命会遇到很多问题。

 

华为的做法:

1、干部要小步快跑,“不在其位,不谋其政”。如果没有给他们的职务,总是成熟不起来。

 

2、加快从艰苦地区工作的员工中选拔和提拔干部的速度。艰苦地区的管理岗位不能虚位以待,已做出成绩的员工应尽快任命到空缺职位上,以便在实践中进一步观察培养。

 

3、我们先涨职务,后涨薪水,担任职务后还要看能不能胜任。这样的干部选拔机制就把各个方面归纳在里面。公司如果能坚持这样的干部路线,就能很快选拔干部。

 

4、对于不合格干部末位淘汰后出现的岗位空缺,不要虚位以待,要同时注重识别和勇于提拔那些综合绩效表现突出的干部苗子来承担新的责任。

 

5、在干部使用上,要贯彻先立后破的干部原则。不要虚位以待,不可因为干部导致业务或管理的停滞。

 

华为的阶段性成功,干部发挥了很大的作用。华为干部有三个突出特征:

能力强:能征善战,具备综合作战能力;

数量大:层出不穷,批量生产;

意志坚:千锤百炼,是华为之魂。

 

 

 

干部管理制度化体系一旦建立起来, 在未来很长时间都可以用, 有可延续性、可复制性、可信赖性。

 

如果组织做大了, 可以快速把干部管理体系复制到下属组织或分支机构, 而且它不依赖于某一个人或几个人而运转。

 


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